9 février 2021

Surmonter une crise mondiale en utilisant l’antifragilité

Par admin2020

Siège de la banque privée et de la gestion de fortune de BNL BNP Paribas à Milan, Italie & nbsp






Auteur: Elena Goitini, Directrice de BNL BNP Paribas Private Banking & Wealth Management


9 février 2021

Nassim Nicholas Taleb, brillant érudit, statisticien mathématicien, ancien trader d’options et analyste des risques, est un chercheur iconoclaste dont les travaux portent sur les problèmes d’aléa, de probabilité et d’incertitude. Parmi ses contributions à l’univers des idées, on peut inclure la vulgarisation de la notion de Black Swan: un événement imprévisible, typiquement aux conséquences extrêmes, souvent rationalisé de manière inappropriée après coup avec le recul.

Il serait tentant de voir la crise du COVID-19 et ses conséquences imprévues comme l’un de ces cygnes noirs, ou du moins, si nous ne pouvons pas partager cette vision, nous pouvons essayer d’utiliser la proposition fascinante de Taleb pour réagir à cette crise: celle de l’antifragilité .

L’antifragilité est l’art de réagir et de tirer profit des facteurs de stress, de la volatilité et de l’imprévisibilité; c’est tourner un danger à notre avantage. C’est un concept qui renverse la notion commune de dangers, en les transformant en une opportunité de nous rendre meilleurs, même si au départ cela peut nous faire nous sentir terriblement vulnérables. L’antifragilité est une idée qui dépasse la notion de résilience, de «plier mais pas casser», car elle implique un pas de plus. Bien qu’être résilient signifie résister à la tempête afin de rester le même une fois la tempête terminée, être “ antifragile ” signifie non seulement que nous ne sommes pas endommagés par les chocs, mais que nous nous améliorons même, ayant développé ce que Taleb définit comme «la capacité à désordre.”

Cette idée peut-elle nous aider dans la tempête actuelle du COVID-19? Nous sommes confrontés à une crise mondiale, un phénomène aux multiples facettes qui amène le monde dans des eaux inexplorées, dont les répercussions ne sont pas seulement sanitaires, mais aussi humanitaires, sociales, politiques et économiques. Sur les marchés financiers, il a marqué la fin d’une longue course haussière qui a commencé en 2009.

L’activité de gestion de fortune
Dans un secteur axé sur les relations, les gérants de fortune ont été confrontés à des difficultés à court terme en raison de la nature sensible de leur entreprise. Dans un scénario où les situations physiques telles que les réunions en face à face sont évitées, il peut être difficile de maintenir l’engagement des clients, d’amener de nouveaux clients à bord ou d’augmenter la part du portefeuille (SOW) avec les clients existants. Cependant, les sociétés de gestion de fortune peuvent réussir à transformer la distanciation sociale et les restrictions de voyage en une opportunité de développer de nouvelles compétences et de développer de nouvelles façons de fournir des produits et des services.

Certains disent que nous vivons une accélération à double déclenchement: le processus de digitalisation imposait déjà une transformation rapide aux acteurs de la gestion de fortune, les obligeant à mettre à jour les modèles opérationnels, les compétences et les modes de prestation de services. La pandémie COVID-19 a stimulé davantage les tendances en cours, imposant un changement définitif, entraîné par la “ tempête parfaite ”: une crise sans précédent à la fois du côté de la demande et de l’offre qui a provoqué une crise financière.

Contrairement aux compagnies aériennes ou aux restaurants, les sociétés de gestion de patrimoine ont continué à faire des affaires même pendant les périodes de blocage, gérant les besoins d’investissement de leurs clients

Ces circonstances sismiques ont affecté à la fois les investisseurs et les sociétés de gestion de patrimoine. Les investisseurs ont souffert des impacts sur leurs portefeuilles en raison de la baisse des marchés et des niveaux records de volatilité. Parallèlement, les sociétés de gestion de patrimoine se sont orientées vers des revenus transactionnels, remplaçant partiellement les revenus récurrents provenant d’actifs sous gestion. Celles-ci ont diminué parallèlement à la performance du marché, et la flambée des frais de courtage due à une activité de négociation provoquée par la panique a masqué la tendance sous-jacente à la baisse des revenus.

Les réactions des joueurs dans ce scénario peuvent être très différentes. Ils peuvent être fragiles lorsqu’ils sont confrontés au choc car ils ne sont pas correctement équipés, ou ils peuvent faire preuve de résilience, trouvant des solutions alternatives pour maintenir leur degré standard de fonctionnalité alors que le stress augmente. La réaction actuelle de notre entreprise à la crise du COVID-19 est une réaction robuste à un stress aigu: elle dure dans une certaine mesure et se poursuit, en fonctionnant selon le même manuel général.

Contrairement aux compagnies aériennes ou aux restaurants, les sociétés de gestion de patrimoine ont continué à faire des affaires même pendant les périodes de verrouillage, à gérer les besoins d’investissement de leurs clients et à fournir des services de conseil, en respectant les règles de distanciation sociale via la technologie disponible. Cependant, une entreprise robuste et résiliente revient par définition à son état initial une fois le choc externe passé. La solution alternative est l’antifragilité, ce qui nous amène à gagner du chaos: seuls les acteurs qui parviennent à surfer rapidement la vague du changement disruptif, à développer de nouvelles compétences et accélérer les propositions existantes, ou en acquérir de nouvelles, auront un avantage sur les concurrents.

L’antifragilité est une compétence qui, aujourd’hui plus que jamais, doit être acquise et développée. Il faut profiter des circonstances actuelles pour y travailler et trouver le moyen de le mettre en pratique.

Chez BNL BNP Paribas Wealth Management, notre route vers l’antifragilité passe par la mise à profit du changement radical de trajectoire et d’orientation des tendances du secteur observé dans le secteur de la gestion de fortune suite à la pandémie COVID-19. Cette crise a mis au jour les limites des business models existants, fondés sur la centralité de la relation physique avec le banquier privé, et a imposé la nécessité de les repenser radicalement.

Alors que certaines tendances séculaires de la gestion de patrimoine ont été modifiées ou même stoppées par les conditions sanitaires et économiques mondiales actuelles, d’autres tendances ont enregistré de fortes accélérations. La distanciation sociale nous a obligés à trouver rapidement des solutions pour assurer la continuité des transactions et améliorer la connaissance des données grâce à l’évolutivité des solutions numériques existantes. La recherche d’alternatives pour dialoguer à distance (banque conversationnelle), l’utilisation de l’intelligence artificielle en support à l’après-vente, une plus grande utilisation du big data à la fois pour évaluer l’appétit commercial et pour mieux qualifier les activités de conseil, n’en sont que quelques exemples. Être antifragile, c’est aussi faire face à cinq attitudes clés que nous observons vis-à-vis de nos clients:

1) Proximité: Nécessité d’augmenter les possibilités de contact. Ce besoin peut être satisfait en mettant l’accent sur les canaux numériques pour poursuivre de manière fiable un engagement régulier entre investisseurs et conseillers, même en apprenant aux clients comment tirer le meilleur parti des canaux de communication numériques et des outils pour promouvoir la proximité à distance.
2) Curiosité: les clients sont plus curieux, ils sont plus intéressés à la fois par les analyses de scénarios et les typologies d’investissement. Dans une période très incertaine, les clients font davantage confiance à leurs conseillers, qui doivent leur fournir leurs meilleures informations.
3) La prudence: la crise a affecté les profils psychologiques des clients. Ils ont désormais un plus grand besoin de sécurité, non seulement pour eux-mêmes, mais aussi pour leurs familles, leurs richesses et leurs activités entrepreneuriales.
4) Horizon: Nous avons observé une tendance à se déplacer vers des horizons d’investissement plus longs.
5) Appartenance: Nous observons un sentiment d’appartenance et une responsabilité sociale plus forts pour les communautés de clients et leurs pays.

Nous sommes convaincus que certains de ces changements dans les besoins et les préférences des clients, bien que provoqués par la crise, ne seront pas temporaires, mais constitueront un changement structurel, nécessitant une réinitialisation stratégique des modèles de fonctionnement des entreprises.

Ajouter de la valeur ajoutée
Nous devons transformer nos modèles commerciaux afin de fournir une expérience client intensifiée permettant de multiples points d’interactions à distance basées sur des canaux numériques, en fournissant des points de contact mobiles avec un accès “ à tout moment, n’importe où ”, tout en permettant des communications personnalisées et opportunes avec les investisseurs. La valeur ajoutée ultime dépendra de la capacité à fournir une expertise par tous les moyens plutôt que d’une dépendance excessive à la proximité géographique et aux interactions physiques.

Nous devons considérer la technologie comme un moteur de valeur et l’intégrer dans chaque partie de la chaîne de valeur, du processus d’intégration avec des outils tels que la visioconférence et l’authentification biométrique, jusqu’au trading numérique et au reporting. Nous devons rapidement réinventer le conseil et la gestion des relations au moyen de la technologie, tout en personnalisant le contenu et l’expérience de conseil délivrés sur tous les canaux. L’incertitude actuelle, les corrections du marché et la forte volatilité ont prouvé la valeur de la planification financière et des conseils professionnels aux investisseurs. Cela accélérera la tendance vers une planification financière plus complète et des conseils au cœur de la relation entre les investisseurs privés et leurs gestionnaires de fortune.

Nous devons utiliser des analyses avancées et une science des données pour mieux comprendre et guider les décisions d’investissement des clients, en utilisant des données et des analyses pour affiner les stratégies client, produit et tarifaire afin de répondre aux attentes des clients.

Adopter une philosophie
Nous devons développer des modèles de couverture holistiques pour offrir des expériences personnalisées qui vont au-delà du simple conseil en investissement et adoptent une philosophie de gestion de fortune totale, en tirant parti des synergies qui peuvent être activées au sein des banques universelles. Ce faisant, nous pouvons créer de la valeur pour nos clients en leur donnant accès à différents types de produits et services tels que la planification patrimoniale, l’immobilier et les expériences de style de vie.

Les propositions de valeur aux clients devront progressivement évoluer vers une perspective de «Impact Investing», en mettant l’accent sur les investissements qui peuvent produire un impact positif tout en offrant des opportunités de risque / rendement intéressantes pour les clients. Nous devons apprendre à servir une génération plus informée exigeant des portefeuilles d’investissement plus propres et plus verts et des stratégies d’investissement axées sur les principes environnementaux, sociaux et de gouvernance.

L’industrie de la gestion de fortune est un écosystème hautement interconnecté où tous les acteurs (gestionnaires d’actifs, banques, bourses de valeurs et partenaires technologiques) doivent être impliqués pour renverser le paradigme et observer le contexte, comprendre les nouveaux besoins latents, remettre en question nos certitudes et utiliser la créativité pour développer de nouvelles méthodes de travail. Seuls ceux qui changeront de vitesse et réaliseront le potentiel de ces opportunités établiront ou étendront probablement le leadership du marché. Nous devons tous nous préparer à une industrie qui sera sensiblement différente. Ce n’est qu’ainsi que la prochaine tempête ne nous prendra pas par surprise, mais nous laissera mieux qu’avant. Selon l’écrivain autrichien Karl Kraus: «Le chaos est le bienvenu, car l’ordre a échoué.»




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